福特开了个盘口。
" 赌 " 在 COO 吉姆 · 法利身上。
3 月 15 日，据路透社报道，福特汽车提交给美国证券交易委员会（SEC）的一份公司文件显示，如果 COO 吉姆 · 法利（Jim Farley）没被选为下任 CEO，他将获得福特超过 44.4 万股、价值约在 250 万美元（约合人民币 1776.4 万元）的股票；如果吉姆 · 法利被选为下任 CEO，却因个人原因拒绝出任，就不会获得这笔股票。
显然，福特的想法是：当你无法用魅力留住一个男人时，就用钱来留住他。
这位曾被美国汽车杂志《Motor Trend》评为 " 全球 50 位最具影响力汽车人 " 之一的 COO，究竟魔性在哪里？
看完他的这五段经历，你或许就会明白，大多时候，都是命运选择了吉姆 · 法利，而不是吉姆 · 法利选择了命运。
这是一个 " 哪里危险就去哪里 " 的人物。
世纪初
Scion 与雷克萨斯：从 0 到 1
吉姆 · 法利是在 2007 年加盟福特，担任福特汽车全球副总裁，负责市场营销。
福特之所以下手挖人，是因为看中了其 2007 年之前，在丰田北美的战绩。
彼时，吉姆 · 法利是丰田北美副总裁，也是北美汽车界响当当的人物。他帮丰田在北美干成了两件不得了的大事儿。
一是让雷克萨斯在美国站稳了脚跟。
担任雷克萨斯北美营销负责人，是吉姆 · 法利在丰田最得意的经历。
毕竟是个半生不熟的品牌嘛，那时候的雷克萨斯，论名气不如 ABB，论摊子不如林肯凯迪拉克，它能加码的只有产品本身和销售工作。而吉姆 · 法利负责的，就是后者。
说来其实有点像现在的蔚来，他彼时的想法是，想出头，就要让消费者在购车的每一个环节都体会到豪华感，认定雷克萨斯是豪华品牌。
所以吉姆 · 法利在经销商方面煞费苦心。新加盟的经销商，只招已有其它 4S 店且业绩极好的那种；店铺装潢，统一要求，要么全新门店，要么全新改造（现有经销商也不例外）；服务，" 跪式 "。
2000 年前后，仅仅凭借 4S 店的环境和服务，雷克萨斯在美国消费者心里的形象就大变了样。
怎么让 4S 店心甘情愿地自费装修和海底捞式服务呢？吉姆 · 法利也有自己的一套。
他首先尽可能地控制经销商的数量，不盲目开店，这样销量分到每家头上就多了嘛；其次不压库；再次市场不景气时，如果经销商打折，雷克萨斯会给予补偿；至于日常的意见沟通、反馈调整，更是没断过。
这样下来，经销商单店订单多、库存少、销售周期短、利润高、反馈快……何乐而不为？
2004 年有统计数据显示，在美国 4S 店单店每卖出一辆凯迪拉克平均要 58 天，宝马要 47 天，奔驰要 44 天，而雷克萨斯只要 21 天。
那些年，雷克萨斯经销商是美国最赚钱的经销商。有投资银行家提起雷克萨斯经销商们的利润，甚至说：" 这简直就像是你有一台印钞机，我希望自己下辈子也能做雷克萨斯经销商。"
明明只是个初出茅庐的外来新品牌，雷克萨斯却从 1999 年开始，蝉联了 11 年的美国豪华品牌销量冠军。
别看现在 Scion 已成退了市的历史，十几年前在美国，Scion 可是一度风靡。
2002 年丰田面向北美市场成立这个品牌，瞄准的是年轻人，造型前卫，售价也更亲民。这个没有任何群众基础的全新品牌，被交到了吉姆 · 法利手里。
在 Scion 之前，其实丰田也做过几次年轻化的品牌尝试，但都以失败告终。吉姆 · 法利接手 Scion 后，一边反思过去，一边研究竞品，然后提出了网络传播、压低车价、通过利润率更高的选装件盈利的营销方案。
这里面每点都值得说道。吉姆 · 法利绝对属于最早一批对互联网营销敏感的人，他在 2002 年就发现年轻人买车越来越多地通过互联网对比车价和配置，于是他让 Scion 的营销部门花大力气在网上发布信息、制造舆论，还专门成立了网络客服部门。
比如直接让 Scion 的定价一步到位，12,480 美元（约合人民币 8.9 万元），比花冠还便宜，承诺绝不会再打折。
比如 4S 店给 Scion 提供一万多种零配件，消费者可以随意对车做个性化配置和改装。
这些营销方案让 Scion 以丰田自己都没想到的方式一炮走红，仅是每辆车的附件，Scion 的销售额就能达到 1000 美元（约合人民币 7105.8 元），相当于丰田的 3 倍还多。很多年轻车主直言自己本来是本田或现代的准用户。
吉姆 · 法利任上那两年的新车 xB 和 tC，一直到 2015 年，都是 Scion 品牌的销量支柱。
不知道是不是巧合，咱也不敢问，反正 Scion 品牌的销量巅峰，就是吉姆 · 法利离开前的 2006 年。2007 年开始，随着吉姆 · 法利的 " 出走 "，Scion 的销量便一路腰斩，最终只剩退市的命运。
经济危机中的福特：
临危受命
在丰田打响名头后，2007 年，吉姆 · 法利被挖到了福特，担任全球市场及营销总裁。
尽管是个百年老企，但那两年的福特处境，没比早年的雷克萨斯和 Scion 好到哪里去。
因为，2008 年经济危机。
想想美国汽车三巨头里，通用和克莱斯勒都破产重组，在美国政府数百亿美元的贷款资助下才熬过难关。
而福特，是三巨头里唯一没有申请破产的那个。即便 2008 年，其亏损达到了 146 亿美元（约合人民币 1037.4 亿元）。
吉姆 · 法利，就是当时福特内部坚决支持不申请破产的高管之一。他的说法是：" 我认为不申请破产、不接受政府资助的意义，比花 10 亿美元（约合人民币 71.1 亿元）打广告和维护客户还要高。如果我们靠自己免于破产，就是天然的品牌传播素材，这种成功能吸引人们对福特品牌的注意，是我们一生难得一遇的机会。"
因为，" 客户不仅仅在乎产品本身，他更希望和产品背后的公司有更深的关系，他不是和产品握手，而是和公司握手。"
往近了说，2010 年美国民意调查机构拉斯穆森报告（Rasmussen Reports）的一项调查显示，55% 的被调查者认为，目前更倾向于购买福特汽车，因为福特没有接受美国政府的救助；往远了说，至今，" 福特是底特律三巨头中唯一一家在经济危机期没有破产的公司 "，仍被人津津乐道。
与此同时，吉姆 · 法利还花了 10 亿美元（约合人民币 71.1 亿元）打广告。尽管当时其他人都建议缩减营销开支，但他认为这 10 亿美元（约合人民币 71.1 亿元）有必要花。
他花的地方和以前福特的营销走向有很大不同。
其一，更贴近消费者。过去的福特广告动辄煽情 " 百年福特 "，吉姆 · 法利摒弃了这种路子。2009 年的广告 "Drive One"，广告主角没要名人明星，而是找了真正的福特车主。吉姆 · 法利说：" 想让消费者自己讲故事。"
其二，更贴近产品。新纪元了，消费者不会仅因为故事讲得好就买你的车，吉姆 · 法利把传播重点放在产品技术、质量和品价比上，甚至多次让总裁比尔 · 福特亲自 " 讲课 " 拍广告。
其三，疯狂向社交媒体和数字媒体倾斜。谁能想到福特是当年最早开始在 Facebook 和各类博客发布新闻、营销信息的美国车企。
凡此种种，让福特成功拉近了与消费者的距离。
2008 年，福特终于结束了在美国连续 14 年市场占有率下跌的趋势，开始逐年反向提升。2010 年，福特甚至创下了自 1998 年以来最高的盈利水平。
同年，福特决定成立一个集市场营销、销售和服务职能于一体的运营部门。而吉姆 · 法利，被任命为这一部门的首位负责人。
力挽狂澜
吉姆 · 法利似乎没有 " 锦上添花 " 的命。
福特的成果还没巩固多久，他又被派去做了 " 雪中送炭 " 的工作。2012 年，他被任命兼任林肯品牌执行副总裁，负责林肯品牌的复兴。
说复兴其实都不恰当，应该说 " 复活 "。
当时的林肯惨不忍闻。根据 J.D.Power 的数据，2010 年美国市场的林肯销量相比 20 年前下降了 64%，市场份额也只有 0.8%；同时，林肯车主的平均年龄高达 62 岁。
吉姆 · 法利的压力，可想而知。
以当时林肯的预算和精力，吉姆 · 法利不可能在全球同时展开工作，所以他选了两个重点市场主攻，一个是美国，另一个是中国。
尤其对于中国，吉姆 · 法利无比重视。他甚至说，林肯什么时候能实现复兴，全看中国。
所以我们看到在后来的新车型设计中，林肯为了中国客户的偏好，不惜牺牲其它市场的需求，因为吉姆 · 法利确信，" 未来 5～10 年，林肯最好的车型一定会出现在中国。我们希望在中国续写林肯的历史。"
很快，上任两个月后，吉姆 · 法利就推出了 " 林肯复兴计划 "。
而且不惜下血本，吉姆 · 法利也要让外界知道这个计划，知道 " 我林肯又回来了 "。
2013 年的超级碗现场，福特投放了一条 60 秒的广告，内容是对林肯辉煌历史的回顾。要知道那时候超级碗的广告，已经贵到了 30 秒 400 万美元（约合人民币 2842.3 万元）。饶是穷困，在自认为该花钱的地方，吉姆 · 法利从来不手软。
一自然是产品。
2008 年林肯退出中国，很大程度上是因为产品性价比不行，尤其是国人对林肯的认知，始终停留在 " 加长林肯 " 上。
但吉姆 · 法利看得很清楚，"2008 年之后，最受欢迎的变成了价格实惠的入门级豪华车，比如宝马 X3、奥迪 Q5、雷克萨斯 EX350 等等。中大型豪华市场其实在萎缩。" 所以 2014 年，林肯回归中国的第一款车，就选了当时旗下最小尺寸的林肯 MKZ。
二则是服务。
" 我们的目标并不是成为市场上销售最好的一辆车或一个品牌，而是希望打造出一个与众不同的品牌。"
吉姆 · 法利把林肯重塑的重点，放在了差异化；而差异点，就是服务。
至于原因，吉姆 · 法利自己的说法是，" 德国车虽然好，但我总感觉很冷漠，尤其是经销商体验方面。他们的疏忽之处，就是给了我们一个成功机会。我们希望给客户带来与众不同的豪华体验。"
（在我看来，这个选择或许也和他当年在雷克萨斯的经验有关。）
所以林肯提供的服务，几乎都是为消费者 " 量身定制 " 的个性化服务。
为了营造这种豪华感，吉姆 · 法利甚至亲自带队，一个个说服经销商在没有新车的情况下投入资金改善装潢，提高服务细节。
2013 年，林肯在美国的销量跌幅，已经从过去的两位数收窄到了 0.6%；2014 年，同比增长更是高达 15.6%，超过雷克萨斯，成为美国增速最快的豪华品牌。
而在中国市场，直到现在，林肯重点卖的依然是 " 林肯之道 "。
就这样，林肯渐渐找回了在豪车市场错失的 20 年。
水土不服的福特欧洲：
改头换面
林肯好不容易步入正轨，2014 年，吉姆 · 法利又被派往了福特始终水土不服、连年亏损的欧洲，担任福特欧洲的负责人。
这时的吉姆 · 法利已经练就了一双看市场的 " 火眼金睛 "，他把矛头直接指向了产品。
他发现，欧洲消费者一是对厢式货车和皮卡车等商用轻型车需求旺盛，二是对 ST 系列等性能车兴趣盎然。所以这两部分车型，成了吉姆 · 法利上任后福特的重点发展对象。也正是在他的任上，Mustang 进入了欧洲市场，并意想不到地受欢迎。
基于此，很快，2015 年，福特欧洲就恢复了盈利；2016 年，税前利润更达到创纪录的 12 亿美元（约合人民币 85.3 亿元）。
到了 2016 年，吉姆 · 法利又敏锐地察觉到微型车在欧洲市场销量下滑，于是再次调整了福特产品阵容，撤出微型车细分市场，聚焦小型车，推出 KA+ 及嘉年华 ST200 等小型性能车。
近几年，小型车在欧洲市场的愈发风靡，你我有目共睹。
面向未来的福特：
全球再出发
在福特欧洲负责人的职位上取得连续两年的骄人成绩后，2017 年，吉姆 · 法利又回到了美国迪尔伯恩的福特总部。
这次其肩上的重担，除了全球市场营销，还多了 " 新四化 " 领域的战略业务。
其一，转型电动化。
向电动和移动出行领域的转型本来就是福特近几年的发展走向之一。吉姆 · 法利回归后，福特在电动化领域的投资又比原先提高了一倍。吉姆 · 法利的说法是，这才能表明福特建立专用电动汽车平台的决心。
其二，发力中国市场。
相比从前，吉姆 · 法利对中国市场的重视程度依然堪称 " 颠覆 "。2018 年，他直接说：" 我们公司现在的战略，就是‘在中国，为中国’。"
他为中国开了两个 " 后门 "：
一是将福特中国全面升级成为独立业务单元，直接向全球总部汇报；
二是聘请陈安宁任职福特汽车集团副总裁、福特汽车中国公司总裁兼 CEO，直接向吉姆 · 法利汇报。
中国市场由此被提升到了和北美同一个级别，并列成为福特两大核心市场。
三是与大众战略合作。2018 年双方开始探寻合作方式；2019 年正式组建了业务范围广泛的全球战略联盟。
作为结盟的首席谈判代表，吉姆 · 法利是这项合作最积极的推动者之一，他希望随着头部车企逐渐集聚，福特能够走到最后。
结盟内容公布后，有媒体评价说：" 双方在技术层面的信任几乎可以用一家公司来形容。除了没有进行交叉持股，合作深度与广度都达到了相同的效果。"
可以说，转型、中国与合作，三重点招招击中未来行业要害。
如是，回归总部两年后，随着福特品牌的再出发，吉姆 · 法利被愈加委以重任。
2019 年 5 月 1 日，成为福特新兴业务、技术和公司战略总裁。
2020 年 3 月 1 日，又从退休的福特汽车总裁韩瑞麟（Joe Hinrichs）手中接管了福特汽车业务，升任公司 COO。
福特总裁兼 CEO 吉姆 · 哈克特这么评价吉姆 · 法利：" 吉姆 · 法利的工作是推动我们走向未来。对于客户需求，吉姆有着与生俱来的感觉，并有能力将这种感觉转化为未来的产品和服务。"
他反复强调着福特品牌的变与不变。比如不变，" 未来福特的一切都关乎北美和中国的复苏 "；比如变，重组传统汽车业务、进入电动和自动驾驶等新兴领域、解决保修成本奇高等问题……
听吉姆 · 法利谈未来，总有种胜券在握的即视感。
2020 年疫情之下，经济上的负面影响正来势汹汹。倘若成为 CEO，吉姆 · 法利又将肩负一份无比沉重的工作。
但或许也正因如此，吉姆 · 法利才是吉姆 · 法利吧。